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2018/10/17ベトナムにおける改善活動

ベトナムにある日系陶器工場の組立職場にて6ヶ月間の改善活動を実施した。
この工場ではローカルメンバーが自分達で改善活動を進めていたが、自力で出来ることは全てやったという意識があり活動が停滞していた。
そこで日本人の社長が一度外部の専門家に見てもらおうということで平山コンサルに声が掛かった。まず現場にどのくらいムダがあるかを調査するため「1日工場診断」を実施した。現場に行くとローカルメンバーが過去に一生懸命改善した様子を随所に見ることが出来たが、確かにその後に更に高いレベルで改善を進化させたという状況は見ることが出来なかった。
現場には下図のような問題が残されていた。

1.現状の問題点

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そこでこの問題点を分かりやすく伝えるために現場で撮った写真を入れた「工場診断報告書」を35頁で作成し、最終ページに改善活動のマスタープランを下図の通り付け加え報告会を実施した。
日本人とベトナム人幹部に対して上記問題点を現場の写真入りで理論的に分かり易く報告したのでベトナム人幹部も納得し、改善を一緒に進めていきたいと言う意見も飛び交い、その場でコンサルティング契約を終結することが決定した。

2.改善の目的・目標

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今回の改善活動の目的は生産性を上げることはもちろんだが、このPJが終わった後も自力で改善活動を続けられるようにする「人材育成」も大きなテーマである。
対象範囲は2ヶ所の組立職場を設定。段階的に生産性向上をして最終的に150%向上を目指すこととした。
コンサルタントはPJの方向性を決め教育を実施し、ローカルスタッフが主体で現状分析・問題点洗出し・改善実施を行うための助言をおこなう。

3.マスタープラン

PJは最初にキックオフ大会を行い、1~2ヶ月で現状分析(標準工数設定)。  
3ヶ月目は部品供給方法を改善し生産性120%向上。
4~5ヶ月目はラインレイアウト、作業改善、ラインバランス改善を行い生産性130%向上。
6ヶ月目はSUB Assy を含めた全体の改善を行い生産150%向上を目指した。

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4.教育した内容と改善項目

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PJメンバーはこれらの項目を座学で勉強し、現場で自らの手を汚し「現地・現物」で実践した。
メンバーは楽しみながら作業者も巻き込み改善活動を進めており、それを見た他職場の人達や生産技術者も時間があればこの職場を見に来て勉強をしていくようになった。
中にはちょっと自分の職場も見てくれないかと言いに来る管理者もいて、工場の中に改善が広まっていくのを感じる事ができた。

5.改善効果

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